A TI como ela é...

O Sapo e o Escorpião Certa vez, após uma enchente, um escorpião, querendo passar ao outro lado do rio, aproximou-se de um sapo que estava à beira e fez-lhe um pedido: "Sapinho, você poderia me carregar até a outra margem deste rio tão largo?"  O sapo respondeu: "Só se eu fosse tolo!  Você vai me picar , eu vou ficar paralisado e vou morrer." Retrucou o escorpião, dizendo: "Isso é ridículo!  Eu não pagaria o bem com o mal."    E o sapo sempre se negando a levá-lo. E tanto insistiu o escorpião que o sapo, de boa-fé, confiando na lógica do aracnídeo peçonhento, concordou. Levou o escorpião nas costas, enquanto nadava para atravessar o rio. No meio do rio, o escorpião cravou seu ferrão no sapo. Atingido pelo veneno, já chegando à margem do rio, moribundo, o sapo voltou-se para o escorpião e perguntou: "Por quê? Por quê essa maldade ?  Por que você fez isso, escorpião ?"  E o escorpião respondeu: "Não sei...  Não sei mesmo !!!  Talvez

Essa é boa. Contribuição de um leitor fiel do Blog. Qualquer semalhança com a realidade é mera coincidência. Tip: Gestor, utilizar em reuniões de (re)definições de processos. ; ) O texto abaixo foi retirado do site  http://www.marcoscintra.org/fabula_porcos.asp Flag! A Fábula dos Porcos Assados Uma das possíveis variações de uma velha história sobre a origem do assado é a seguinte: Certa vez, aconteceu um incêndio num bosque onde havia alguns porcos, que foram assados pelo fogo. Os homens, acostumados a comer carne crua, experimentaram e acharam deliciosa a carne assada. A partir daí, toda vez que queriam comer porco assado, incendiavam um bosque... até que descobriram um novo método. Mas o que quero contar é o que aconteceu quando tentaram mudar o SISTEMA para implantar um novo. Fazia tempo que as coisas não iam lá muito bem: às vezes os animais ficavam queimados demais ou parciamente crus. O processo preocupava muito a todos, porque se o SISTEMA falhava, as perdas ocasion

Cuidado - Carlinhos, já reclamei de você para meu gerente. Se não seguires o processo, falo para o diretor. Era a advertência final da coordenadora da área de processos administrativos daquela TI.  Segundo ela, a contratação daquele serviço e fornecedor não estavam seguindo o processo definido e mapeado no Manual de Procedimentos Operacionais, ou MPO como era conhecido. O processo ...era claro e em linhas gerais era mais ou menos assim...  Começava com uma requisição de orçamentação do analista de TI responsável para a área de suprimentos corporativos. A indicação de no mínimo três fornecedores era necessária e pré req para o analista de suprimentos iniciar o processo de cotação. O SLA dele para cada interação era de cerca de 2 semanas.  A segunda etapa era a aprovação do fornecedor e, como era de se esperar, caso fosse escolhida outra empresa que não fosse a recomendação do analista de sup., deveria haver uma justificativa formal do gestor da área para posterior aprovação da áre

O Agendamento Era madrugada de sábado para domingo e como sempre, era a janela programada para manutenção dos sistemas. Sempre no segundo final de semana de cada mês existia aquela mobilização. Desde a equipe de infraestrutura até o Service Desk ficavam de plantão e executavam as ativades necessárias para virada de novos releases de sistemas ou troca de servidores. Mineirinho, como era conhecido, adorava fórmula 1 e lógico, quando havia corridas durante a madrugada, odiava ficar de plantão dentro da empresa e sempre que possível, trocava o turno com outro colega. Mas naquele final de semana não tinha jeito, era o seu sistema que seria migrado e não haveria como não estar na empresa. A Preparação Se preparou como poucos, comprou uma placa de TV, levou seu notebook, baixou e instalou  um programa linux para utilização de sua nova placa e para completar, uma antena VHF/UHF que conectava a sua placa de tv. Chegou por volta das 23h e iniciou o setup. Desde a antena pendurada do lado de fora

Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço. Faça o trabalho da sua equipe Delegue sem dar informações suficientes Tenha sempre uma desculpa ou alguém para levar a culpa Tenha duas caras Microgerencie sua equipe Estabeleça metas inatingíveis Elogie em particular e critique em publico. Não leia ou participe de eventos ou curso Sabote o trabalho em equipe Gerencie equipes numa atividade da qual você não tenha conhecimento profundo  o suficiente. Nada melhor que comandar algo que você não entende. Se você não entende nada de pastel, gerencie uma pastelaria. Se você não entende nada de carro, seja dono de uma oficina de automóveis. Se você não entende nada de TI, bom... gerencie uma equipe de TI! Se você tiver muito conhecimento da área de negócio que você domina, você corre o risco de fazer as coisas funcionarem direito, então evite isso. Trabalhe pelos fins e não pelos meios.Odeie o que você faz. Um líder incompetente acredita que ninguém precisa gostar do que faz. Faça o

Alinhamento “Você foi convocado para uma reunião de relacionamento com cliente. Subject: Indisponibilidade do aplicativo de Transporte do dia 03 deste mês.” Não entendeu. A mais de 10 anos na companhia, ligou para o gerente da área de Fretes e Transporte e perguntou sobre o que era esta reunião. - “A Ludimilla, da TI, solicitou esta reunião comigo para tratar sobre o problema que tivemos no dia 3. Na real, amigo, nem me lembrava mais, mas enfim, ela disse que era importante para avaliarmos a disponibilidade e SLA da TI junto as áreas usuário. Não entendi quase nada do que ela falou... mas, por via das dúvidas, aceitei... Sabe como é... né.” José não compreendia aquela abortagem, vinha de um tempo onde a programação, a qualidade  e a análise era o mais importante dentro de um CPD do que a burocracia. Não entendia como aquela TI, depois de tantos anos de sucesso, acabou por ter mais burocratas do que técnicos. Lógica Não era ingênuo, nem inocente, sua formação técnica e suas especializaç

Chamada O gerente entrou em cada uma das salas daquela TI e solicitou a presença imediata de todos os homens do setor (naquela época, mais de 90%) em uma das salas de reunião. Logicamente niguém entendeu nada.  Pensaram... “Que pito vamos tomar agora!”.  Algum descuidado ainda tentou perguntar se a chamada era somente para funcionários da empresa ou para os consultores também. Escutou um sonoro “se você não se garantir ou estiver pensando em trocar de sexo, dispenso a presença”!  A situação era séria! Ele Formação clássica (leia-se, rígida), grande sucesso como gerente de TI da empresa, famoso no mercado nacional e muitos, muitos prêmios. Era o cenário propício para o “bom” desenvolvimento de um chefe. Seu estilo, franco/raivoso/direto/desposta não deixavam dúvidas. Aquela reunião seria única. Enfim  Lá estavam, trinta e poucos camaradas. Engravatados e enfileirados, aguardando somente a presença do chefe. Ao entrar, fechou a porta... e envergonhado falou: - “Não acredito que

Dilbert! 

Você decide Era o início de mais uma conversa sem sentido.  A pauta daquela reunião entre o supervisor de suporte ao usuário - Geraldino - , o gerente de infraestrutura – Quaresma - e o gerente de arquitetura  de TI, era a situação de um de seus empregados.  - Geraldino, você tem que tomar uma decisão. Desferiu Quaresma para o supervisor de suporte. – O Coutinho, não está com uma boa avaliação e provavelmente será demitido. Na área de arquitetura de TI, existe uma vaga que se encaixa perfeitamento no perfil dele.  Com típica postura arrogante, continuou... – Mas podemos ficar com ele aqui na equipe. Mas você será o responsável pela recuperação. O que você acha? A decisão fica com você, já que esta desempenhando a função de líder desta equipe. A tempos que Geraldino e Quaresma divergiam sobre como tratar os empregados. Quaresma, que não mostrava habilidade no gerenciamento de pessoas, gostava, a cada ciclo de 9 meses a um ano, tirar um de seus colaboradores para bode expiatório de s

IBM System 360 Model 91  No final dos anos 60, o mainframe 360 modelo 91 foi o mais poderoso computador do mundo e incluía diversas inovações tecnológicas até então não existentes para a época. Seu único problema era o valor. O preço de lista deste notável era de aproximadamente 6 milhões de U$. Detalhe, foram construídos somente 15!  (Ref, IBM's 360 and Early 370 Systems, Emerson Pugh, et al, p.395.). Nas fotos, o "pequeno" painel de controle. Flag! 1968 > The IBM System/360 Model 91 at NASA's Goddard Space Flight Center Jogado em um museu qualquer Maiores Detalhes? Clique aqui e leia as informações deste computador direto do site da IBM

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Conversa - Você trabalha na Joe Doe Corp.. Não trabalha? Perguntou aquela mulher ao Cantalício em um café do principal shopping da cidade. - Sim, porque?? - Eu era esposa do Irineu, do Financeiro. Lembra dele? A resposta ele sabia. Irineu participou do projeto de implantação do ERP que entrou em produção a cerca de dois anos atrás. Lembrava que ele tinha saído da empresa. Só não sabia o porquê. O Projeto A empresa tinha apostado alto no projeto de implantação de um novo sistema na companhia a cerca de 5 anos. Com três anos de duração, seria, com certeza, o maior desafio de toda a história da empresa. Na visão do Board, a implantação de um único sistema para controle de todas operações fiscais, financeiras e de estoque era fundamental para suportar o crescimento internacional planejado. Na época,  lebrara que a empresa não mediu esforços na implantação. Consultoria americana, centenas de pessoas na equipe do projeto, reuniões semanais e lógico, muitos finais de semana e feriados

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Sempre no Fim! Saboreou cada pedaço daquele abacaxi com prazer, o açúcar, retirado da mesinha do café o deixava mais saboroso do que realmente era. Henrique, um dos especialistas em infraestrutura de TI, esperava aquele momento havia duas semanas, desde o começo do Go Live do novo ERP financeiro da companhia em que trabalhava. Porém... Três Semanas Antes Em uma reunião do projeto para definição da estratégia de entrada em produção, Henrique bravejou. - Isso não vai dar certo. Não vai haver janela para migrar os dados do jeito que vocês estão querendo. Mas não, a equipe do projeto não concordou. Tinham trazido de uma grande consultoria e um especialista americano para garantir o sucesso da entrada em produção. - We need to use the correct paper for this task!!! Lembrou de ter escutado em certo momento daquele enconto. Segundo John Doe, a estratégia deveria ser suportada e de acordo com os manuais e papers do fabricante do software ao custo de perder o suporte ao produto e ao p

Vai uma dica importante.  Nesse mundo corporativo já vi de tudo em termos de nomes de funções. Desde as mais básicas até as mais absurdas. Cargos como, Gerente Regional de Contas Estratégicas... (será que existe o gerente de contas não estratégicas????), Líder Técnico de Pré Venda (???), Analista de Sistemas de Infraestrutura (???), entre outros... Abaixo, extraído do blog BullShitJob , uma importante ferramenta para aprimorar a criatividade de nossos setores de RH, o nome... Job Title Generator.  No Brasil, a vinheta seria... "Seus problemas acabaram... Vem aí o novo... Gerador de Nomes de Cargos Tabajara"... Anyway...  Absurdo, porém.... funcional. O método é simples... Escolha a opção Um, adicione a Dois e Três.. e pronto, cargo criado! Encontrei combinações interessantes... como:  National  Functionality  Engineer (sic!) Flag! Job Title Generator Um Dois Três Lead Senior Direct Corporate Dynamic Future Product National Regional District Centra

"Fascinante", diria Spock! Dilbert está entre os melhores personagens corporativos que conheço. Minha dica de leitura? Qualquer um. Diversão garantida. Abaixo alguns dos meus preferidos e seus devidos links para compra. Flag!         Corra, o controle de qualidade vem aí! Você está demitido Preciso de Férias Quem é Dilbert ? Dilbert é engenheiro e trabalha em uma empresa de tecnologia. Tem trinta e poucos anos, está um pouco acima do peso, não abre a boca (que, aliás, não tem) para contestações, e seu sonho é ser promovido e ter uma sala de verdade em vez de um cubículo. Seu maior traço de ousadia é uma gravata careta que fica excitada junto com o dono. Com Dogbert, o Chefe e outros personagens, ele está aí para satirizar a burocracia e os absurdos do mundo corporativo. As tiras Dilbert foram criadas em 1989 pelo americano Scott Adams e hoje são publicadas em mais de 1.500 jornais em todo o mundo. >> Acesse também o Blog do Dilbert <<

TK83 De origem brasileira, era uma cópia do ZX81 e foi lançado no ano de 1981. Possuía incríveis 2K de memória RAM, expansível até 64KJ. Retirado do site  old-Computers.com Flag!

Responda! Chamou o programador em uma sala de reuniões e desveriu o golpe: - Juvenal, precisamos de uma pessoa para representar a TI no programa CIPA da companhia. Juvenal respirou fundo e pensou, “Pelo menos não é uma mijada!... mas... CIPA? O que este camarada esta pensando...” - Mas tem um detalhe! Falou Quaresma, o gerente. - Esta posição não garante estabilidade de dois anos. Somente o funcionário que ganhou a eleição tem este privilégio! E precisarás compartilhar as atividades desta função com as suas exercidas aqui na TI. Sem perda de qualidade!!!” “Mas eu nem perguntei....” refletiu Juvenal. - Preciso? - SIM. Gerente Quaresma Até pouco tempo atrás, aos olhos do mercado, tinha sido exemplo. De técnico de infraestrutura, passou pelos cargos de analista, coordenação e finalmente, a gerencia. Só tinha um problema e um problema que o seguia durante toda sua longa carreira de gestão. Não sabia e nunca soube lidar com pessoas. Até para as tarefas mais básicas, como um ponto de situaç

Trabalhe em equipe, como um time!!!! Flag!

Acho que já ouvi esta estória umas 10 vezes. Sempre contadas por gestores, em grandes reuniões de grandes comunicados corporativos, preocupados com o clima e o 'engajamento' da equipe.  Particularmente, gosto dela. E confesso, já contei! Flag! As Três Cartas Conta-se que certa vez um executivo estava deixando seu cargo no governo e, ao passá-lo ao seu sucessor, entregou-lhe três cartas. Disse a ele que não podia ajudá-lo em nada, nem oferecer qualquer sugestão. Apenas aquelas três cartas, com a seguinte orientação: quando você tiver a primeira crise administrativa e não encontrar uma solução que resolva o impasse, abra a primeira carta e, assim, sucessivamente. O tempo passou e o novo executivo estava em lua de mel com o cargo, até que aconteceu o primeiro problema. Após exaustivas tentativas de debelar a crise sem qualquer sucesso, lembrou-se das três cartas. Imediatamente abriu a gaveta e pegou a primeira. Abrindo o envelope encontrou dentro dele o seguinte conselho: &q

se você não leu a parte 1, pare aqui e clique aqui.... O Caos Dali em diante foi uma sequência previsível. Começou com o time de infra, sem investimento os técnicos começaram a pular fora. As grandes consultorias que sempre assediavam os técnicos começaram a se dar bem... analistas de redes, banco de dados, storage... Um a um foi pulando fora. As fichas de reposição paravam na gerencia, as pesquisas de clima iam de mal a pior e os procedimentos técnicos... bom, isso dava tristeza de ver. Os poucos que sobraram,  não conseguiam dar conta de todas as atividades, entre uma migração e outra, exaustos, começavam a não executar os processos básicos para manter a infra no ar.  O resultado foi previsível. Erros! Bugs! Reclamações dos clientes! Quando a equipe questianava. "Não temos Budget", exlcamava o gerente pouco hábil. A Solução "Precisamos de ajuda", disse a CIO.  "Não podemos mais conviver com esta quantidade de problemas, a empresa precisa de uma TI forte,